1. Conceitos Básicos de Balanced Scorecard
1.1. Relações de equilíbrio na organização
Avaliar o desempenho de uma organização é fator crucial para a melhoria de sua performance. A avaliação de desempenho em áreas estratégicas informa a quantidade e a qualidade do desempenho atual, e identifica onde há necessidade de melhoria e quais são as prioridades.
Um sistema de medição provoca mudanças no comportamento das pessoas, dirigindo suas ações, alterando suas prioridades, reforçando a busca por resultados.
A metodologia utilizada para a avaliação do desempenho será o Balanced Scorecard – BSC –, um sistema gerencial que surgiu, em 1990, a partir dos estudos de Robert Kaplan e David Norton, dois renomados pesquisadores de Harvard.
Essas quatro perspectivas permitem o equilíbrio de todas as partes interessadas, na medida em que alguns desses indicadores olham para o presente, enquanto outros olham para o futuro...
Um sistema de medição provoca mudanças no comportamento das pessoas, dirigindo suas ações, alterando suas prioridades, reforçando a busca por resultados.
A metodologia utilizada para a avaliação do desempenho será o Balanced Scorecard – BSC –, um sistema gerencial que surgiu, em 1990, a partir dos estudos de Robert Kaplan e David Norton, dois renomados pesquisadores de Harvard.
O BSC representa um sistema gerencial estratégico que estimula melhorias nos processos e resultados por meio do foco estratégico.
O BSC proporciona às organizações um sistema capaz de traduzir a missão em objetivos estratégicos, e os objetivos estratégicos em um conjunto específico e coerente de indicadores de desempenho.
O BSC proporciona às organizações um sistema capaz de traduzir a missão em objetivos estratégicos, e os objetivos estratégicos em um conjunto específico e coerente de indicadores de desempenho.
Dessa forma, a organização pode operacionar o plano estratégico, organizado segundo quatro perspectivas diferentes:
· Financeira;
· Do cliente;
· Do aprendizado e crescimento.
1.1.1. Desenvolvimento de estratégia
Para planejar a criação de valor, as organizações desenvolvem estratégias com o objetivo de atingir uma situação futura.
Entretanto, pesquisas mostram que a maioria das organizações tem dificuldades na implementação da estratégia.
Entretanto, pesquisas mostram que a maioria das organizações tem dificuldades na implementação da estratégia.
Além da dificuldade na implementação da estratégia, as organizações enfrentam, de modo geral, dificuldades para montar um sistema de avaliação de desempenho. É complexo e difícil definir indicadores que melhor representem o desempenho geral da organização, assim como conseguir dados objetivos válidos para a avaliação. As informações necessárias à elaboração de um cenário balanceado têm origem no próprio planejamento estratégico e nas demais informações socioeconômicas do mercado setor.
“Menos de 10% das estratégias formuladas com eficácia foram executadas com êxito.” Revista Fortune
“Na maioria dos fracassos, estimamos em 70% que o problema verdadeiro não seja má estratégia, e sim má execução. Porque os CEOs fracassam.” Revista Fortune
“77% dos executivos acreditam que seus gerentes se dedicam mais à operação do que à estratégia.” Ferramentas & Técnicas de Gerenciamento, Bain & Comp.
1.1.1.1. Equilíbrio das perspectivas
O BSC fornece a estrutura necessária para a tradução da estratégia em termos operacionais.
Por ser um conjunto de indicadores financeiros e operacionais, o BSC traduz o equilíbrio das quatro perspectivas – financeira, do cliente, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento. Isso proporciona à organização, em curto e longo prazos, uma rápida e abrangente visão do negócio.
Por ser um conjunto de indicadores financeiros e operacionais, o BSC traduz o equilíbrio das quatro perspectivas – financeira, do cliente, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento. Isso proporciona à organização, em curto e longo prazos, uma rápida e abrangente visão do negócio.
Essas quatro perspectivas permitem o equilíbrio de todas as partes interessadas, na medida em que alguns desses indicadores olham para o presente, enquanto outros olham para o futuro...
1.1.1.2. Equilíbrio proporcionado pelo BSC
1.2. Relação de causa e efeito
Toda medida selecionada para um BSC deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito. Essa cadeia termina em objetivos financeiros e representa um tema estratégico para a unidade de negócios. O BSC, utilizado dessa forma, não é um conjunto de objetivos isolados, desconexos ou conflitantes.
Podemos visualizar a cadeia de relações de causa e efeito da seguinte forma:
A relação de causa e efeito está representada pelo fluxo de setas de cor escura. Nesse fluxo, a história da estratégia deve ser contada a partir dos objetivos financeiros de longo prazo, relacionando-os à seqüência de ações necessárias às quatro perspectivas. O objetivo desse processo é produzir o desempenho econômico desejado no longo prazo.
O fluxo das setas de cor clara indica qual o treinamento necessário para os funcionários, como devemos prepará-los para que sejam capazes de atuar nos processos internos.
Por isso, chamamos de balanced – balanceado – o ato de garantir que os objetivos sejam desdobrados nessas quatro perspectivas:
A relação de causa e efeito está representada pelo fluxo de setas de cor escura. Nesse fluxo, a história da estratégia deve ser contada a partir dos objetivos financeiros de longo prazo, relacionando-os à seqüência de ações necessárias às quatro perspectivas. O objetivo desse processo é produzir o desempenho econômico desejado no longo prazo.
O fluxo das setas de cor clara indica qual o treinamento necessário para os funcionários, como devemos prepará-los para que sejam capazes de atuar nos processos internos.
1.2.1. Fluxo nas quatro perspectivas
O fluxo da relação de causa e efeito fica mais claro quando colocamos o desdobramento dos objetivos da empresa nas quatro perspectivas.
Por isso, chamamos de balanced – balanceado – o ato de garantir que os objetivos sejam desdobrados nessas quatro perspectivas:
Com a utilização do scorecard, o mapeamento das atividades da empresa mostra-se claro e detalhado, possibilitando uma visão organizacional atual e futura, e definindo, de forma objetiva, o caminho a ser trilhado.
Em decorrência disso, qualquer anomalia existente nos setores torna-se de fácil identificação, permitindo a rápida adoção de medidas corretivas.
Em decorrência disso, qualquer anomalia existente nos setores torna-se de fácil identificação, permitindo a rápida adoção de medidas corretivas.
A articulação dessa estrutura pode ser visualizada da seguinte forma:
Sem dúvida, todo pequeno sistema de medida considera algo mais do que o estoque e a gerência. Se isso não ocorre, os outros stakeholders – o cliente, o empregado, o fornecedor, a comunidade – passam a acreditar que a organização os está usando. Hoje temos consciência de que toda organização necessita de um desenvolvimento global, de consenso, de senso de responsabilidade para com todos seus stakeholders.
Formular perguntas nos ajuda a definir qual processo deve ser monitorado e observado. Logo, essa formulação deve ser de tal forma abrangente que nos remeta a uma visão contínua de todo o processo crítico.
Notamos também a interligação de todos os diversos setores da empresa, levando-os a manterem uma perfeita sintonia para o alcance dos objetivos traçados.
Em decorrência disso, qualquer anomalia existente nos setores torna-se de fácil identificação, permitindo a rápida adoção de medidas corretivas.
· Mapeamento das atividades
Com a utilização do scorecard, o mapeamento das atividades da empresa mostra-se claro e detalhado, possibilitando uma visão organizacional atual e futura, e definindo, de forma objetiva, o caminho a ser trilhado.
Notamos também a interligação de todos os diversos setores da empresa, levando-os a manterem uma perfeita sintonia para o alcance dos objetivos traçados.
Notamos também a interligação de todos os diversos setores da empresa, levando-os a manterem uma perfeita sintonia para o alcance dos objetivos traçados.
Em decorrência disso, qualquer anomalia existente nos setores torna-se de fácil identificação, permitindo a rápida adoção de medidas corretivas.
1.2.2. Articulação da Estratégia
· A estruturação do sistema de medição da organização, evitando-se a proliferação de indicadores;
· O reconhecimento do que é identificado como a síndrome dos indicadores;
· A comunicação da estratégia;
· O alinhamento com a estratégia do negócio;
· O aprendizado estratégico.
A articulação dessa estrutura pode ser visualizada da seguinte forma:
3. Indicadores de Desempenho
3.1. Base dos indicadores
Os indicadores de desempenho têm de ser baseados nos requisitos dos clientes, pois são de suma importância para o negócio.
Os indicadores de desempenho devem ainda:
Os indicadores de desempenho devem ainda:
· Ser quantificáveis;
· Ter simplicidade e clareza;
· Ser específicos;
· Ser de fácil medição e rapidamente disponíveis;
· Ter baixo custo de implementação;
· Ser facilmente comparáveis.
3.1.1. Medidas Prioritárias
A primeira medida prioritária se refere à relação cliente/consumidor:
· Fatia de mercado;
· Índice de satisfação do cliente;
· Preço competitivo;
· Confiabilidade.
· Produtividade;
· Porcentagem de sucesso de novos produtos;
· Valor adicionado por empregado;
· Retorno de investimento.
3.2. Importância do sistema
Toda organização percebe a importância de um sistema de medida, e isso deve-se refletir nos princípios básicos da organização. Esse sistema deve apontar ainda como é o desempenho da organização no que diz respeito aos valores relacionados aos stakeholders.
Sem dúvida, todo pequeno sistema de medida considera algo mais do que o estoque e a gerência. Se isso não ocorre, os outros stakeholders – o cliente, o empregado, o fornecedor, a comunidade – passam a acreditar que a organização os está usando. Hoje temos consciência de que toda organização necessita de um desenvolvimento global, de consenso, de senso de responsabilidade para com todos seus stakeholders.
3.2.1. Feedback aos funcionários
Gerentes experientes sabem que apresentar seu feedback de desempenho a todos os empregados é parte essencial em qualquer processo de melhoria.
Se não os podemos medir, não podemos controlá-los. Se não podemos controlá-los, não podemos gerenciá-los. É muito simples. Medidas relacionadas a clientes são importantes.
Contudo, é necessário investigar, com profundidade, por dentro do processo. Só dessa forma poderemos assegurar que o final da produção será bom, todas as partes do processo estão melhorando e o desempenho, em longo prazo, não foi reduzido.
Contudo, é necessário investigar, com profundidade, por dentro do processo. Só dessa forma poderemos assegurar que o final da produção será bom, todas as partes do processo estão melhorando e o desempenho, em longo prazo, não foi reduzido.
3.2.2. Articulação da estrutura da empresa
A medição é um fator-chave para o progresso e para a implementação das melhorias. Nesse sentido, um sistema de medida tem de dar conta de todos os elementos importantes do interesse de todos os stakeholders. Sem medidas seguras, decisões inteligentes não podem ser tomadas.
Formular perguntas nos ajuda a definir qual processo deve ser monitorado e observado. Logo, essa formulação deve ser de tal forma abrangente que nos remeta a uma visão contínua de todo o processo crítico.
3.2.3. Importância vital dos indicadores
Os indicadores de desempenho são vitais para o negócio, pois funcionam como sensores para o líder da organização:
· Apresentando-lhe um termômetro para que ele saiba como vai a organização;
